Bet ir arī veiksmes stāsti, kad, saskatot izmaiņas, tās izmanto un gūst panākumus. Tā, uzņēmēja Tomoko Namba atskārta iespējas, ko paver tikko tirgū parādījušies mobilie telefoni ar iebūvēto fotokameru. Tagad pārdodamo mantu viegli (nofotografēt) uzņemt un ievietot internetā, kas iepriekš mazpazīstamu Tomokas organizāciju (DeNA – izsole internetā) izvirzīja vadošajā pozīcijā Japānā (uzņēmuma vērtība pārsniedz 3 miljardi dolāru). 

Minētie piemēri iezīmē divus vadītāja darbības virzienus: 1) darbu pie stratēģijas (izvēlētā virziena efektivitātes), kas ir unikāls produkts; tā tapšana no vadītāja prasa attīstītu kreativitāti un vīziju, un 2) mūsdienīgo vadības paņēmienu izmantošanu un kombinēšanu, lai motivētu darbinieku kreativitāti un līdz ar to arī veicinātu jauninājumus. Mūsdienu motivācijas teorijas piedāvā plašu paņēmienu spektru, kas var noderēt, īstenojot darbinieku motivāciju organizācijās. Rezultātu dod šo abu vadības virzienu integratīva pielietošana, kas ļauj sasniegt stratēģiskos mērķus, iesaistot darbiniekus to sasniegšanā. 

1.Stratēģija un vadītāja kreativitātes līmenis.

Viens no organizācijas efektivitātes pamatelementiem ir veiksmīgi izvēlēta stratēģija, kurā tiek kombinēts: organizācijas stiprās puses ar situāciju tirgū no vienas puses un ar konkurentu vājo pušu pārzināšanu no otras puses. Un, ja agrāk vadītāji labākā gadījumā nojauta stratēģisko virzienu un vairāk/mazāk tam sekoja, parasti ignorējot notiekošo apkārt, tagad akcenti mainās. Stratēģija, protams, ir pirmajā vietā, bet tagad tās izveidē ir jāņem vērā konkurenti. Bieži, pirms pārdošanas treniņu vadīšanas, uzprasot vadībai par organizācijas unikalitāti, pārliecinošu atbildi nevar sagaidīt. Ja nav zināma sava unikalitāte, atliek konkurēt tikai ar cenu. Tas jau patērētājiem patīk, bet organizācijai kļūst problemātiski konkurēt ar Latvijas tirgū ienākošām organizācijām (kuras, parasti ir labāk nofokusētas), un pārrobežu tirgus paliek tikai plānos un fantāzijās. Savukārt savas unikalitātes atrašana un izkopšana ir kreatīvs darbs, kas prasa lielus laika ieguldījumus un kolektīvu darbu. Nevajadzētu cerēt uz mārketinga kompānijām, to uzdevums ir tikai popularizēt, skaidrot ideju ‘tautai’, bet pašai idejai ir jānāk no speciālistiem, t.i., no pašas organizācijas, kas pārzina šo produktu. Stratēģijas vadībā (līdzīgi Vīzijas līderībai, piem., Shiba & Walden, 2006) un realizācijā mūsdienu integrētā pasaulē bez savas nozares pārzināšanas ir jāņem vērā arī notikumi citās valstīs. Tā, piem., nesenie notikumi Taizemē (tā ir lielākais cieto disku ražotājs) ietekmēja daudzas nozares un arī parastos patērētājus, kas bija plānojuši „apgreidot” savu datoru, būt informētam, nozīmē negaidītos ārpasaules draudus pārvērst par iespējām. 

Te ir daži vingrinājumi, kas var būtiski palīdzēt stratēģijas izveidē:

Ātrās pārtīšanas metode. Dod iespēju paskatīties uz notiekošo un to, kas būs nākotnē no cēloņu-seku pozīcijas. Vingrinājums – ātri pārtīt notikumus (valstī, organizācijā, tirgū, tuvās nozarēs, kaimiņvalstīs utt.), kas dod iespēju redzēt, kā attīstās notikumi un gūt pārliecību, kā tie attīstīsies tālāk.

Kombinēšana. Manipulējot ar dažādiem elementiem, censties atrast jaunu, daudz izdevīgāku kombināciju. Šo metodi vajag kombinēt ar Prāta kartes vai Hierarhiskajām kreativitātes metodēm.

Kā to varētu izmantot? Ja parādās kas jauns – uzdot sev šo jautājumu, varbūt parādīsies kāda doma – kā to varētu izmantot?

2. Mūsdienu vadība.

Attīstoties tehnoloģijām, no personāla prasa augstāku kvalifikāciju, izglītību utt. – darbaspēks kopumā kļūst erudītāks un analītiskāks, un, lai izmantotu šo potenciālu, nepieciešamas mainīt ierastos vadības paņēmienus.

Vadītāja ētika. Ētikas jautājums ir diezgan palietots vārds, te ir domāts – vadītājs ciena un respektē darbiniekus. Te daži piemēri no politikas, kas ir noderīga arī organizācijām. Latvijas politikā ir bieži piedzīvota deputātu staigāšana, un atliek tikai minēt, vai viņi paši tic saviem skaidrojumiem (piem., „es izstājos no šīs partijas jo ...partijas vadība nedod izteikties, nesaprot ...” vai, kad sāk draudzēties ar iepriekš nosunītiem – „šādi mēs realizējam mūsu vēlētāju gribu!”). Rezultātā tauta/darbinieki to visu labi redz un saprot, uzticība zūd. Organizācijās vēl to dēvē par vidējo vadītāju viltībiņām: - ejot pie augstākstāvošās administrācijas – „es jau neko, bet darbinieki pieprasa ... (piem., ka man ir jāpaaugstina alga utt.)”. Darbiniekiem: – „es jau neko, bet administrācija... (piem., pieprasa, algas samazināt)”. Līdzīgu spēli izvēlas arī valdība: – „mēs jau neko, bet aizdevēji...”. Tas ārkārtīgi demotivē, un cilvēki pamet šādu vadītāju (vai valsti). Daudzi vadītāji neuztraucas arī par to. Domāju, ka uztrauktos, ja pievērstu vērību tam, cik lieli zaudējumi rodas, aizvietojot aizgājušo ar jaunu darbinieku – darbiniekam nav motivācijas strādāt pirms aiziešanas, uzrādīt augstus rezultātus. Darbinieks šajā situācija visticamāk sērfo pa internetu darba meklējumos (vismaz 1 mēnesis), vēl var pieskaitīt izdevumus sludinājumiem, atlasei, apmācībai utt.

Atbildība. Izciliem menedžeriem (piem., H.D.Kelleher Southwest Airlines, L.Yakoka - Chrysler, B.Gates – Microsoft, J.Manzi - Lotus Development Corporation utt.) ir dažas līdzīgas iezīmes – darbā viņi nemitīgi iedvesmoja savu personāla, komunicēja ar jebkura līmeņa cilvēkiem, un, galvenais – neizmantoja nekādas privilēģijas. Ja izmantot piemēru no politikas – Japānas premjerministrs (Naoto Kans) Fukusimas avārijas dēļ samazināja sev algu. Vai kāds tic, ka kaut kas līdzīgs var notikt Latvijā, situācijā, kad politiķi, piem., kādreiz aizbrauks apskatīties, kā cilvēki dzīvo kaut kur Latgalē? Pirmais un vienīgais, kas ķērās pie ierēdniecības bija Repše sava neilgajā premjera postenī. Bija cerība, tika sperti izsvērti vajadzīgie pirmie soļi (tajā brīdī pat ierēdniecība pamodās). Diemžēl, process nebija ilgs – kad tas, kā freilene, kas ieraudzījusi peli, saceļot kleitu un spiedzot, aizmuka no politiskās skatuves. Izcili menedžeri un arī politiķi savus solījumus tur un jūtas par tiem atbildīgi, tad arī apkārtējie tic, ko viņi saka. 

Motivācija. Visi zina, ka darbiniekiem jābūt saliedētiem un motivētiem, bet nākas sastapties ar to, ka cilvēki (vadītāji tai skaitā) izprot motivāciju tikai kā ietekmēšanas rezultātu (pātagas, naudas utt.). Ārēja stimulēšana ir neefektīva – „es daru, jo vajag” (piem., E.Deci & R.Ryan). Mūsdienu vadībā ir svarīgi panākt iekšējo motivāciju – „es to gribu, jo mani tas interesē, aizrauj”. Lai veidotu šādu motivāciju, ir jāattīsta organizācijas motivācijas sistēma, kas aptvertu plašu aspektu loku, piem., psiholoģisko klimatu (Isaksen et all., 2001). Svarīgi ir darbinieka atzīmēšanu ar apbalvojumu sasaistīt ar viņa kreatīvo sniegumu. Bieži vadītāji kā motivācijas avotu min naudu (algai jābūt amatam un sfērai darba sfērai valstī vidējā līmenī), bet tā pati par sevi nemotivē (skatīt piem., Herzberg). Atkārtoti plašsaziņas līdzekļos var dzirdēt, ka ministrijas pieprasa paaugstināt algas – „speciālistu noturēšanai” (nevis motivēšanai). Rezultātā redzam, kā speciālists ar lielu algu, bet bez motivācijas sistēmas, strādā kā saulē nogurdināts susliks. Vēl ir jāatzīmē, motivācijai ir jānotiek ikdienišķā komunikācijas procesā (Piem., Sparrowe & Liden, 2005), uztverot darbinieku kā līdzvērtīgu un svarīgu panākumu sastāvdaļu. 

Komanda & darbinieku kreativitāte. Neskatoties uz to, ka darba sludinājumos var izlasīt – „meklējam komandas spēlētāju”, „kas spēs radoši pildīt...” utt., 90 % manis sastaptie vadītāji nav gatavi dzirdēt savu darbinieku idejas, kur nu vēl radošu darba izpildījumu (piem., neizpildot tieši kādus vadītāja norādījumus – lai tik pamēģina!). Taisnības labad jāatzīmē, ka šāda attieksme ir raksturīga ne tikai Latvijas vadītājiem, bet arī ārzemju, ko secinu no studentu atbildēm (pasniedzot Menedžmenta psiholoģiju ārzemju studentiem „Turībā”). Runājot par komandu, ir jāatzīmē, ka parasti ar „komandas izveidi”, „komandas darbu” saprot braukšanu uz mežu, kur cītīgi velk virvi, skraida pa apkārtni un visādi aktīvi pavada laiku. Bez šaubām, šādi pasākumi veicina sociālo komunikāciju, cilvēki tuvāk iepazīstas, bet tam nav tieša sakara ar komandas darbu, ja nu tikai virves vilkšana nav pamatnodarbošanās. Esmu redzējis, kā pārvēršas vēl vakar pelēcīgs un nepamanāms darbinieks brīdī, kad viņam iedod kādu patstāvīgu darbu, kurā viņš var radoši izpausties! Bez radošiem uzdevumiem (jā, arī rutīnas darbos var radoši izpausties!) svarīgi ir apgūt arī dažādus kreativitātes paņēmienus (piem., Hierarhisko, Morfoloģisko, K-J metodi vai kādu citu ideju ģenerēšanas un strukturēšanas metodi), kuri labākus rezultātus sniedz, tos radoši kombinējot. 

No minētā ir redzams, ka vadītājam mūsdienās ir svarīgi ik dienu veltīt laiku stratēģiskai domāšanai, kā arī darbinieku mērķu nospraušanai. Uz to daudzi vadītāji atbildēs (un atbild) – man nav laika! Un tik tiešām, stratēģija un motivēšana prasa daudz. Kur ir izeja? – Šeit, kā viens no variantiem, varētu būt – organizācijas struktūras veidot kā autonomas vienības, nodrošinot tās ar lielām pilnvarām un atbildību par resursu izmantošanu. Kombinēt to var ar mūsdienu uzņēmuma efektivitātes celšanas paņēmieniem, piem., 6 sigmas, Pašapmācības utt. 

Dažas svarīgākās atšķirības starp veco un jauno līderību ir apkopotas tabulā:

Var redzēt, ka integratīvā kreatīvā līderība no vadītāja prasa radošu procesu – stratēģijas izveidē un vadībā, komandas veidošanā un darbinieku iedvesmošanā. Rezultātā jāmainās darba saturam un attieksmei: ja agrāk darbs bija vieta, kur es strādāju, tad tagad, attīstoties tehnoloģijām, paveroties apvārsnim, kreativitāte ļauj darbu pārvērst par manu hobiju!

Literatūras saraksts:

Makri, M. & Scandura, T.A. (2010). Exploring the effects of creative CEO leadership on innovation in high-technology firms. The Leadership Quarterly, 21 (1) 75-88.

Shiba, S. & Walden, D. (2006). Breakthrough management: Principles, Skills, and Patterns for. Transformational Leadership. New Delhi.

Sparrowe, R. T., & Liden, R. C. (2005). Two routes to influence: Integrating leader-member exchange and social network perspectives. Administrative Science Quarterly, 50, 505–535