Ja tik daudz vadītāju saprot inovāciju un kreativitātes svarīgumu (87% vadītājiem tas ir svarīgāko lietu topā, pēc Galvina), tad kādēļ tikai niecīgai daļai izdodas to ieviest efektīvi (Galvin, 2010)? Šajā nelielajā rakstā apskatīsim, kādi varētu būt Latvijas uzņēmumos inovāciju un kreativitāti traucējošie faktori un priekšrocības:

1.Lielie uzņēmumi. Latvijā ir pārsvarā mazie uzņēmumi, kam salīdzinot ir vairākas priekšrocības. Lielo uzņēmumu problēmas: lielie uzņēmumi rīkojumu izpildei, uzturot darbinieku lojalitāti un piederību, veido sarežģītas normu sistēmas un hierarhiju (piem., Laurence & Hull, 1969), kas padara komunikāciju formālu un atsvešinātu. Organizācijām ar sazarotu hierarhiju ir grūti sekot stratēģijai (piem., Farahmand F., 2005). Tāpēc liela organizācija lēni reaģē uz notikumiem tirgū, un veicināt darbinieku kreativitāti ir neiespējamā misija – kāda tur jaunrade, ja visapkārt ir ierobežojumi un noteikumi?! Darbinieku uzvedības izmaiņas inerce ir tik spēcīga, ka lielo uzņēmumu vadītāji nespēj ko mainīt/uzlabot, jo ir jāpaiet krietnam laikam, kamēr sāk kas mainīties. Tāpēc vadītājam jābūt ļoti spēcīgam līderim, bet pārsvarā var novērot, ka viņi vada organizāciju tik pat daudz, cik kuģi koka skulptūra burinieka priekšgalā. 

Kāda organizācija uzskatāma par lielu? Pētot cilvēka smadzenes, tika noteikts, ka mēs varam veidot pilnvērtīgu saskarsmi ar ierobežotu cilvēku skaitu, kas maksimāli tuvojas 150 (piem., antropologs Robins Dunbars). To, cik sarežģīti ir mainīties ‘milžiem’, mēs zinām pēc mūsu VEF, RAF, Daugavpils ķīmisko šķiedru rūpnīcas likteņiem. Izmantosim mazo organizāciju priekšrocības, izveidojot sev inovāciju un kreativitāti veicinošu sistēmu, kas palīdzēs ātri un efektīvi risināt uzdevumus, izgudrot un ieviest jaunus produktus! 

2.Kreativitāte organizācijā. Lai vadītāja sauklis – ‘No pirmdienas būsim radoši!’ nepaliktu tikpat reāls kā alkoholiķa jaungada solījumi, organizācijai ir jāizveido sava inovatīvā sistēma. Kreativitātes veicināšanas pasākumus un inovāciju sistēmu ir jāsaskaņo ar organizācijas personāla apmācības, novērtēšanas un motivēšanas sistēmām. Ar atlases procesu var nodrošināt, ka organizācijā uzreiz nonāk kreatīvi cilvēki, bet jāņem vērā, ka būt kreatīvam un pielietot savu kreativitāti darbā, tas nav viens un tas pats (Roze J., Roze J., 2011). Tāpēc, lai noteiktu, vai darbinieks pielietos kreativitāti darbā, ir jāizmanto projektīvo metodi (šādi izvairoties no sociāli vēlamām atbildēm), iekļaujot jautājumus: – vai Jums patīk risināt nestandarta uzdevumus? - un ar kādiem paņēmieniem? - kāds bijis Jūsu pēdējais radošais veikums? utt. Savukārt, novērtējot vadītājus, Kompetenču modelī jāiekļauj spējas un zināšanas, kas ir saistītas ar kreativitāti un kreatīvas vides izveidi komandā. Izmēģinājuma kārtā vienā organizācijā kopā ar personāldaļu mēs iekļāvām šādus jautājumus par spējām un zināšanām kompetenču modelī, panākot, ka jau pēc četriem mēnešiem situācija attieksmē pret kreativitāti bija mainījusies, un bija saņemtas vairākas noderīgas idejas par uzlabojumiem.  

Ne mazāk svarīgs faktors ir organizācijas korporatīvā kultūra. Sākot ieviest jauninājumus, piem., kreatīvu un inovatīvu vidi veicinošu sistēmu, var saskarties ar nepārvaramu darbinieku pretestību, kas nāk no jau esošajām organizācijas vērtībām, uzvedības normām utt. Jāņem vērā arī vadītāja uzvedība, piem., nācās dzirdēt vadītāja neapmierinātību ar darbinieku nevēlēšanos būt kreatīviem, bet sapulces laikā no tā paša vadītāja var dzirdēt – „Tas jau ir zināms.”, „Kur tu rāvi tādu ideju?”, „Mēs vienmēr tā darījām un viss ir labi.”, „Brīnišķīgi! – Uzņemies šīs idejas realizāciju, bet mēs paskatīsimies, ar ko tas beigsies!”. Bet nevajag uzreiz nosodīt vadītājus, šī reaģēšana arī var nākt no organizācijas kultūras, piem., pētot vienu organizāciju, noskaidrojās, ka vērtības – ‘esam vienoti’, ‘savas idejas ir jāaizstāv’ - bloķēja darbinieku kreatīvo procesu, jo tad, kad kāds nāca klajā ar ideju, pārējie nikni viņam bruka virsū (jo savas idejas ir jāaizstāv). Tikai izpēte var sniegt priekšstatu par to, kādas vērtības traucē kreativitātei organizācijā. 

3.Darbinieku kreativitāte. Jau tika minēts, ka vadītāji kūtri iesaista darbiniekus lēmumu pieņemšanā un jaunu risinājumu ģenerēšanā. Veicot pētījumus organizācijās (pielietojot izveidoto aptauju – Vadītāja kreatīvā līderība), atklājās tas, ka reti kad vadītāji un menedžeri strādā pie komandas attīstības un iedvesmošanas, maina ierasto kārtību un iesaista darbiniekus lēmumu pieņemšanā. Lai spētu mainīties, ir jātic savu darbinieku kreatīvajām spējām – visi cilvēki var būt kreatīvi, vajag tikai prast iesaistīt un motivēt, un tas ir gandrīz visu Latvijas organizāciju potenciāls! Reti, bet dažreiz vadītāji un menedžeri pielieto prāta vētras paņēmienu, kas no tā izveidošanas laika (Osborn A., 1953) tika neskaitāmas reizes uzlabots un uz doto brīdi eksistē vairākos variantos, kurus var izvēlēties atkarībā no situācijas un nepieciešamības. Vieni paņēmieni ir labāki, kad nekas nav zināms, un ir nepieciešams izprast attīstības virzienu (piem., „Prāta kartes”), citi ir labāki kvalitātes sasniegšanai (piem., “Taupīga ražošana”) dažādiem uzlabojumiem utt. (sīkāk, piem., Roze J., 2011 (1)). 

Jaunas idejas var gūt, piem., uzņēmumā organizējot dažādus konkursus par organizācijai aktuālu tēmu, iesaistot tajā strādājošos darbiniekus. 

4.Organizācijas stratēģija. Panākumus gūst organizācijas, kurām ir skaidrs mērķis un stratēģija, kā to sasniegt. Ja nav stratēģijas, tad arī organizācija nevar sevi atpazīstami pasniegt un pareizi nopozicionēt (vai parādīt savu atšķirību). Tas, ka Latvijā vairākiem uzņēmumiem nav izstrādāta stratēģija, ir redzams reklāmās – reklāmas ir tādas, it kā konkurentu neeksistētu vispār. Bet, kad reklāmā ieguldītā nauda neatpelnās, ļoti apvainojas un nosoda mārketinga firmas. Visās jomās ir sīva konkurence, kreativitāte palīdz atrast savu nišu, kas nodrošinās veiksmīgu konkurenci. Piem., interneta provaideru tirgū ir sīva cīņa (CityNet, DNet, Izzi, Lattelecom utt.) par to, kurš piedāvās ātrāku un lētāku internetu, savukārt, firma Eddi, koncentrējoties uz drošību, knapi pagūst apkalpot visus klientus. Vai cits piemērs – kosmētikas jomā, kur konkurence ir vēl asāka, „Madara ecocosmetic” ātri iekaroja tirgu, jo atrada sev izdevīgu pozīciju – dabīgie materiāli. Pozicionēšana ir tiešā veidā saistīta ar radošo domāšanu – tā ir spēja skatīties uz esošo situāciju no vairākiem redzes punktiem un atrast izdevīgāko. Lielas grūtības rada tas, ka Latvijas valstij nav izstrādāta prioritāšu stratēģija (to sāka izstrādāt tikai 2009. g., uz ko virzīja valsti visi mūsu premjerministri pirms tam, iespējams, ir mīkla arī viņiem pašiem). Maz ir pētījumu ekonomikā, tāpēc politiķi un ekonomisti var mētāties ar dažādiem skaitļiem – reālo situāciju nezin neviens. Toties tās organizācijas, kuras veic tirgus izpēti pašas, pieņem lēmumus, skaidrāk apzinoties situāciju un pieņemto lēmumu sekas.

5.Uzticēšanās modes tendencēm. Deviņdesmitie gadi Latvijā iezīmējās ar semināriem pārdošanā, kad visi, jauns un vecs, darbinieks un vadītājs, apguva aktīvās pārdošanas prasmes, paralēli tam iezīmējās Orientācija uz klientu, tad nāca semināri ar guru no NLP, Geštaltpsiholoģijas un Emocionālā intelekta. Tagad visi apgūst koučingu. Ar interesi gaidām, kas nu būs nākamais. Jāpiezīmē, ka mūs neskāra aizraušanās ar kvalitāti, kad 50-jos, pateicoties Deminga (Edward Deming) idejām – kvalitātes paaugstināšana ražošanā, Japānā notika ekonomiskais izrāviens. Vēlāk, kad viņa sistēmu centās ieviest Eiropā un ASV (80-tie), tā nedeva tādus rezultātus kā Japānā, ko vēlāk skaidroja ar kultūratšķirībām – šī pieeja ir efektīvāka kolektīvistu zemēs (kā, piem., Japāna, Singapūra, Dienvidkoreja utt.). 

Citas augstāk minētās pieejas pārsvarā radās ASV, balstoties uz zinātniskajiem pētījumiem un prakses, un arī šī kultūra nozīmīgi atšķiras no mūsējās. Ja ņem, piem., dimensiju – Izvairīšanās no nenoteiktības (pēc Hofstede G., 2010), angļu kultūrai šie rādītāji ir zemi (kas izskaidro viņu dzīvi uz kredīta), savukārt, latvieši ir vairāk orientēti uz izvairīšanos no nenoteiktības (tas, ka daudzi Latvijā ņēma kredītus, vairāk norāda uz pārņemtajām vērtībām). Nav jābūt diez cik lielam psihologam, lai pateiktu, ka latviešiem ir tuva likumu ievērošanas tieksme. Tāpēc pētījumos parādās, ka Maslova piramīda (uz kuras bieži balsta motivācijas sistēmu), mūsu kultūrai neatbilst, mums pašā piramīdas galotnē nav vis pašaktualizācija, bet gan drošība. Vēl viena pazīme, kas norāda uz Izvairīšanos no nenoteiktības – negatīvā attieksme pret politiķiem (sorry, te mēs neesam unikāli).

Pieklustot kārtējai modei, cilvēki sāk apzināties, ka tā ir nesusi ko jaunu, dažādus uzlabojumus (piem., pēc aizraušanās ar kvalitātes pieeju parādījās ISO), bet tā nav panaceja pilnīgi no visām kaitēm. 

Tie, kas pārņem jauno bez apdomāšanas, atgādina I.Krilova fabulu – „Pērtiķis un brilles”. Pielietojot jaunas „modīgas” lietas neadaptējot, (pēc grāmatas – dari viens, dari divi utt.), rezultāts būs neprognozējams. Lai nezaudētu laiku, enerģiju un līdzekļus, pirms pielietošanas pārdomājiet, vai tas atbilst Jūsu mentalitātei, organizācijā izveidotai kultūrai un organizācijas stratēģijai! 

Par katru no šiem punktiem varētu uzrakstīt grāmatas lieluma pārskatu, šis raksts ir psihologa vēlēšanās tikai parādīt virzienus, kuros ir meklējams Latvijas organizāciju potenciāls un kādi faktori traucē tā realizēšanā. 

Literatūra: